¿Sus equipos de productos y servicios están creando valor para los clientes?

Aquellos de nosotros que hemos visto la transición del software de licencias perpetuas a negocios SaaS con ingresos recurrentes sabemos que ha habido un cambio fundamental en la forma en que se obtienen los ingresos con el tiempo. Las empresas con ingresos recurrentes tienen que demostrar su valor y ganarse la confianza del cliente todos los días. Ya no es suficiente dormirse en los laureles de un contrato de alto valor.

Aún así, algunas reliquias del viejo mundo se abren paso en las empresas SaaS, incluida la forma en que se incentiva a los equipos de servicio. Ciertos patrones de pensamiento heredados deben dar paso a un enfoque más moderno de creación de valor para el cliente. En el modelo antiguo, la personalización era clave para desbloquear los ingresos por servicios.

Incluso hoy en día, los equipos de servicio se ven incentivados a crear trabajos personalizados para generar ingresos, con demasiada frecuencia a expensas de la complejidad, con el objetivo de retener al cliente a largo plazo.

En lugar de maximizar el dinero invertido en servicios por proyecto, las empresas de SaaS deben repensar la forma en que incentivan a los equipos de servicios y los alinean más estrechamente con los equipos de productos. Veamos cómo esta colaboración puede maximizar el valor de vida del cliente (LTV) y generar más oportunidades de retención y expansión para negocios con ingresos recurrentes.

Durante la incorporación del cliente, los equipos de servicio suelen consultar con el cliente sobre el trabajo que debe realizar o los problemas más urgentes que resolver. Como resultado, normalmente verá a un equipo de servicio crear un alcance de trabajo (SOW) para la personalización como puerta de entrada al trabajo prometido frente al trabajo futuro para evitar que el alcance se desvíe. Si bien esto frena el riesgo potencial de los proyectos posteriores, en última instancia desalinea los incentivos, poniendo el foco en la captura de ingresos a corto plazo (cada vez más personalización) a expensas del valor de por vida para el cliente a largo plazo.

En este modelo, el cliente se siente frustrado por el nivel de personalización requerido para que un producto determinado sea funcional. Con el tiempo, el software se vuelve demasiado difícil de administrar y los clientes abandonan. En un modelo alternativo, el objetivo del equipo de servicio es aprovechar al máximo el producto e implementar un alcance definido a un precio predecible, con un presupuesto flexible de tiempo y materiales para trabajos fuera del alcance.

Al hacerlo, los equipos de servicios y productos (preferiblemente en el mismo equipo) están alineados con el objetivo de la empresa de mejorar la retención neta general de dólares. O, como lo expresa un artículo reciente de Harvard Business Review, en los modelos de suscripción, los ingresos recurrentes son el resultado de un impacto recurrente, y los servicios son un impulsor clave de este impacto recurrente a lo largo del ciclo de vida del cliente.

Uno de los mayores desafíos empresariales en el comercio es el cambio de plataforma. Es un doloroso punto de inflexión en el que el mercado (léase: proveedores) ha condicionado a los comerciantes a creer que eliminar y reemplazar un sistema heredado es la única opción. Ahí es donde a menudo entran los equipos de servicio y crean una gran cantidad de trabajo personalizado por adelantado, lo que lleva a un círculo vicioso en el que las plataformas de comercio se vuelven engorrosas y prácticamente inutilizables nuevamente. ¡Es hora de romper el ciclo!

A menudo propongo dividir el desafío mayor de cambiar la plataforma en componentes más pequeños. Es el camino más rápido para ofrecer valor y contribuye al LTV del cliente. En lugar de una nueva plataforma al por mayor, los equipos pueden comenzar poco a poco eligiendo una sola línea de productos o problema a resolver y combinándolo con actividades de servicios que permitan al cliente maximizar su valor con un producto existente.

En este escenario, es importante vincular los servicios junto con el equipo de producto en cada paso. Tomemos como ejemplo un problema común que debe resolverse con la gestión de catálogos de comercio electrónico. Durante la incorporación de clientes, un ejercicio de modelado de catálogo realizado por el equipo de servicio puede ayudar a los comerciantes a comprender su conjunto de productos y sus opciones de variación/configuración (p. ej., tamaños/colores,